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          首页 【完整版】2019-2025年中国造纸行业全国市场开拓策略研究报告

          【完整版】2019-2025年中国造纸行业全国市场开拓策略研究报告.pdf

          【完整版】2019-2025年中国造纸行业全国市场开拓策略研究…

          盛世华研
          2019-06-20 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

          简介:本文档为《【完整版】2019-2025年中国造纸行业全国市场开拓策略研究报告pdf》,可适用于行业分析领域

          (二零一二年十二月)年中国造纸行业全国市场开拓策略研究报告系统全面的实战解决方案让每个人都能成为战略专家管理专家行业专家……年中国造纸行业全国市场开拓策略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家……报告目录第一章企业全国市场开拓策略概述第一节研究报告简介第二节研究原则与方法一、研究原则二、研究方法第三节研究企业全国市场开拓策略的重要性及意义第二章市场调研:年中国造纸行业市场深度调研第一节造纸概述第二节我国造纸行业发展概况一、行业监管体制和行业主管部门二、主要法规和产业政策三、行业技术水平和特点四、行业主要经营模式五、行业周期性、季节性及区域性特征六、与上下游之间的关联性及影响第三节中国造纸行业发展现状及特征分析一、行业规模增长显著供需基本平衡包装纸细分市场存在缺口二、产品结构持续调整高档纸和纸板国产化率提高三、产业布局趋于合理总体格局基本形成四、主要企业规模增长较快产业集中度持续提升五、林纸一体化取得成效原料结构有所改善但对外依存度仍然较高六、污染防治成效显著资源消耗显著降低七、持续淘汰落后产能鼓励规模经济优势企业获得更大的发展空间八、引进与创新相结合技术装备水平明显提高九、中国造纸产业迁移路径分析第四节年中国造纸行业发展情况分析一、年中国造纸行业经济运行分析(一)造纸行业营收首次下跌(二)中国造纸行业景气指数仍处于较高区间(三)受供给侧改革、环保政策等影响亏损企业数量增加(四)中国造纸行业利润总额下滑(五)中国造纸行业盈利能力下降二、年纸浆弱势有助增厚造纸产业利润三、年《中国造纸工业可持续发展白皮书》发布四、年中国造纸行业原料问题受关注五、年造纸及纸制品业营业收入同比增长六、年中国造纸学会第八次全国会员代表大会在杭州举行九、年拟建在建造纸项目盘点十、年制浆造纸走出自主创新之路第五节年我国造纸行业竞争格局分析一、中国造纸行业集中度分析年中国造纸行业全国市场开拓策略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家……二、包装用纸行业集中度较低三、文化用纸行业集中度相对较高四、生活用纸市场竞争激烈五、进入本行业的主要障碍第六节企业案例分析:荣晟环保一、荣晟环保主营业务情况二、公司在行业中的市场份额及其变化情况三、主要竞争对手简要情况四、公司的竞争优势五、公司竞争劣势第七节年我国造纸行业发展前景及趋势预测一、造方面阐述了企业应如何走向全国市场。在探讨企业如何从战略区域市场走向全国市场之前我们必须要弄清楚:首先战略区域市场的定位是否正确选择是否明确是否适合企业投放是否符合企业自身的特点对企业的发展起到至关重要的影响。第二进入全国市场的时机是否恰逢其时。第三企业从战略区域市场走向全国市场要做好哪些准备。抓住这三点考虑得当才能准确抓住时机顺利实现从战略区域市场到全国市场的跨越。第一根据居民收入水平来选择。不管是全国范围还是全省范围战略区域市场一般选择的标准是当地居民收入平均水平与全国或者当地所在省持平。平均水平代表了通用性和适用性。C=第二根据战略区域市场的渠道网络控制程度选择。如果说企业在该区域已经开拓良好的渠道拥有合适的支持那么就可以考虑选择。第三根据地理环境来选择。如果该区域交通便利与主要的城市距离不远物流通畅地理位置优越也可以考虑。第四根据媒体环境来选择。该区域媒体环境的好坏也会影响到企业的选择。如果当地的主导媒体的价格合理覆盖人群广泛、集中具有良好的影响力也可以考虑投放。如湖南卫视浙江卫视等主导媒体在当地的影响力是不容小觑的。第五根据政府环境来选择。如果该区域政府对于广告等相关法律法规完善企业与当地政府保持良好的关系也可以选择投放这也为进一步开拓市场奠定了坚实的基础。年中国造纸行业全国市场开拓策略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家……第六对开发费用的预算。广告投放的费用问题是需要重点考虑的本着合适、合理、科学的原则选择战略区域市场再进行投放。当前中国企业面临着日益复杂的市场环境企业从区域市场走向全国需要理性因为消费环境的划分也越发细致这与时代的发展密切相关。随着社会的不断进步人们的生活水平正在日益提高消费群体正在不断变化不同人群有着不同的兴趣和爱好如果不能进行充分的调研就很容易投放失败锁定目标群体进行投放才是硬道理。我国幅员辽阔拥有不同的自然风光和环境这就要求市场开发需要注重产品的差异性。不同的地区拥有不同的文化和风俗习惯这种差异是多层次、多角度的因此各地消费者的需求也会有很大的差异。第二节进入全国市场的时机企业在战略区域市场投放、发展、稳定一段时间后随之而来的就是考虑向更为广泛的空间进军。什么时候可以进入全国市场是企业必须要认真考虑的问题。第一如果终端的实际销量保持持续稳定的增长势头以三个月为期保持在高效、稳定的范围内就可以考虑进入全国市场。第二根据消费者的满意度决定。如果消费者购买产品后满意度在百分之七十以上也可以考虑向全国市场投放。第三企业在战略区域市场有着很高的影响力和巨大的优势。如果符合这一标准那么也可以考虑进军全国市场。媒体环境良好覆盖人群较高对于广告投放和市场的扩张都是很好的契机。第四企业的营销团队过硬。一个企业的发展好坏与企业的营销团队是否过硬息息相关。良好的营销队伍应具备敏锐的触觉统筹全局了解公司的战略意图遵守纪律深谙市场规律服从上级指示认真执行。一个具有高素质的营销队伍的企业才可以向更高的层次迈进才能走的更远。第五该区域消费者能够接受广告诉求。消费者是企业发展风向的指南针根据严格的市场调查了解当地消费者对广告诉求的态度如果不排斥基本接受就可以考虑市场扩张。年中国造纸行业全国市场开拓策略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家……第三节从战略区域市场走向全国市场的准备对于企业而言从战略区域市场走向全国市场是质的突破这过程充满了未知和惊险。即使做好了充分准备但如果一个不留神没有把握好其中的某个环节或细节也有可能棋差一招全盘皆输。因此企业必须要做好完全准备方能顺利转战全国市场。一、有关市场调研的问题做好市场调研是十分重要的这不是简单的经验之谈以战略区域市场的相关经验去操作全国市场即可如果这样很容易功亏一篑。地域不同人们的观念也会不同。从南到北从东到西每个区域的市场都拥有自己的规律不能混为一谈。因此必须要进行针对性市场调研才能避免犯错。当然简单的市场调研不足以应对纷繁复杂的市场规律连宝洁公司也不能例外如激爽退出中国市场就是个典型的案例即使定位明确也并不代表“通吃”所有市场。二、要了解全国市场的广告设计与区域市场的不同范围更大的市场就会有相应的市场规律这是由于受众群体更为广泛因此在市场开发、营销策划、宣传推广方面就要重新考虑才能使消费者接受。适合某一区域的产品并不代表适合全国市场换言之这个产品的设计要符合大众需求在突出自身卖点的同时还要适用于通用法则。三、周全的媒体计划进军全国市场后企业将会面临更为复杂的市场环境因此就需要更加有效的产品组合来实现市场的有效诉求。通过完善的计划统筹全局根据区域市场和全国市场的区别和特点重新进行调整加以整合才能实现市场的最高价值。越复杂的环境就越需要周密的计划至于何种战术是计划之后的事情。一旦位置发生了变化视角也会随之变化必须做到与时俱进保持高度的敏锐嗅觉。否则再好的战术如果缺乏统筹全局的计划都只能是纸上谈兵。四、经费预算如果没有精确的费用预算在市场推广上可能会造成很多问题和麻烦。尤其是要在全国市场投放广告就必须要进行科学、合理的预算避免造成投放后没效果白白浪费了许多费用。合理的年中国造纸行业全国市场开拓策略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家……预算有助于合理扩张市场确保广告的最大价值。如果从一开始就大手笔投放极有可能会造成适得其反的效果。五、广告监控在全国市场推广除了必要的媒体计划和经费预算之外还要了解广告监控环节主要是投放时相配套的广告监播、反应制度等。有关广告监控这一关企业可以号召各区域市场的员工监督再由第三方监播公司进行监播确保广告的质量。简而言之要通过一系列的广告监控使广告呈现最大价值。六、应急预案未雨绸缪防患于未然。任何事情都有可能发生意外市场推广也不能例外。如果在投放全国市场的过程中出现了某些问题如相关部门的干涉、媒体出现问题等都要通过完善的应急预案来进行妥善处理。总之企业选择从战略区域市场走向全国市场的过程中可能会遇到许多问题必须要学会未雨绸缪把该想到的问题都要想到逐一落实和解决才能使进军全国市场的道路更加顺畅。年中国造纸行业全国市场开拓策略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家……第四章年中国造纸企业全国市场开拓策略探讨与建议第一节区域强势品牌市场突围的症结一、企业战略迷失区域强势品牌都在面临做大还是做强的战略选择问题。做大需要规模做强需要品牌。最好的规模来自于多元化发展。多元化必定要造成资源尤其是资金以及人力的分散这与竞争极其激烈的市场来说又是最大的风险所在。也有企业通过单一化战略使其从区域强势品牌一举成为全国名牌进入全国市场并迅速做大。而我们也看到了很多区域强势品牌试图以多元化来达到企业战略做大做强的目标。区域强势品牌首要的问题是在下一阶段清晰自己的营销战略才能够在战略路径以及战术目标上有所突围。二、长期的品牌内涵积淀的困顿过去成功的经验有时候却成为企业继续发展的绊脚石。我们看到几乎所有的强势品牌都在试图推出中高端产品来提升自己的品牌形象。当然从企业利润以及品牌形象上推出高端产品无可厚非。但是从营销战略层面上我们要清晰几点:第一推出高端产品成功的机会成本有多大企业到底能够支撑与否?我们看到很多企业推出高端产品不成功最终将企业拖垮第二我们为什么不做大做强中低档品牌呢。毕竟高端市场的容量有限同时改变消费者固有的品牌认知是极其困难的。三、外部竞争对手的腹背打击区域强势品牌正面临着双重夹击一方面来自于一线品牌的打击。一线品牌通过延伸产品线、转换营销模式发展迅速全线产品迅速在全国市场铺开在消费者追求品牌化消费的今天无疑会给区域品牌以致命打击而区域强势品牌还受到来自于“更地产”的三线品牌的打压。因为小区域地产品牌一方面受到来自于政府的地方?;ね崩醋杂谙颜叨缘夭放频那囗?。典型的如山东市场各个县级市场都有数个知名的区域小品牌外来即使是强势品牌也很难撼动其市场地位。四、区域强势品牌向外拓展受阻的困惑区域强势品牌最大的困惑就是如何进行有效的区域市场拓展。区域强势品牌走出自家市场之年中国造纸行业全国市场开拓策略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家……外进入其他市场便成了“四不像”既不是全国知名品牌,也不是地产品牌。消费者便没有了“理由”消费它虽然它们在各自区域内是强势品牌。区域强势品牌向外拓展市场首要的就是解决品牌和当地消费者有机结合问题。我们看到了很多区域强势品牌或通过品牌嫁接或通过营销模式创新取得了区域市场拓展的问题。目前区域强势品牌在区域市场拓展中基本上是采取跟风策略而没有系统的“等高线市场”策略结合品牌当地化策略。因此区域市场拓展对于强势品牌来说不成功则成仁。有的企业投入巨大却并没有取得预期的市场效益都在一定程度上说明区域强势品牌区域市场拓展“无招”问题。第二节从“区域”到“全国”的五重关区域强势企业并不少见少见的是始终停留在区域品牌又能生存较好的企业。众多的区域强势企业因为没有走出去红火不过三五年活命不过多年。企业不可能停留在某一个规模上只要存在就要不停向上走。从区域扩张到全国区域强势企业要过五重关:一、战略关事实上区域强势企业某种意义上并不缺少战略因为每个企业都有自己的企图心但不少区域强势企业总是将战略当成一种理想化的追求这种初期的原始战略雏形如果得不到及时成长就会左右摇摆直至在谈笑中烟消云散。区域强势企业要想构建自身的战略体系必须做到两点一是摆脱思想和现实的束缚把自己的企图心与追求“格式化”并将这种“格式化”的东西聚焦为企业的战略目标企业必须对这种看似虚无缥缈的东西进行矢志不渝地追求。同时企业的战略目标绝不能装在企业老板一个人的脑袋里企业必须对整个团队进行企业战略思想的宣导让企业的战略目标成为企业的“家训”。二是把战略目标转化为战略计划与战略步骤这是企业战略得以实现的关键。区域强势企业有而且敢于有自己的企图心但缺少围绕战略目标制定战略计划和战略实施步骤的意识或能力。一个没有战略计划和战略实施步骤的战略目标最终只能是空谈。二、产品关从产品角度对比区域强势企业和全国性企业不难发现区域强势企业的产品在自己的地盘上可以做到无可挑剔但一旦离开了自己的地盘往往就成了上不了台面的“小家碧玉”。年中国造纸行业全国市场开拓策略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家……从满足消费需求的角度看面对更大的消费群体无论是从消费习惯、消费特性还是消费层次与偏好上区域品牌的产品都很难满足。商品化时代是商品丰富的时代消费者面对众多同类产品充分行使了自己的选择权。如果区域强势企业对自己的产品感觉过于良好一味用固有的产品面对新的消费群体应该不会有太多的消费者“埋单”。从竞争的角度看当区域强势企业走出去面临更多的挑战者和打压者时其产品会在对比中得到较量。这种较量的结果就是对产品最好的评价。要想在别人的地盘上立住脚你必须比别人具有更多的优势否则凭什么从别人的锅里舀一碗粥。现实中部分区域强势企业也多次试图突围都以失败告终。从产品的角度看:一是区域强势企业的技术与生产能力还不能够生产出质量过硬的产品产品一离开自己的地盘就经不起市场的检验更不用说竞争中的“折腾”二是产品的功能尚不能满足更多新消费群的需求企业对自己试图占领的市场缺少前瞻性消费研究照搬照抄的产品显然很难有产品力三是企业缺少标志性产品即在行业内没有自己的声誉产品不能为企业及企业的其他产品赢得声誉。区域强势企业只有在突围之前基于更大范围的市场推出具有快速成长能力的标志性产品才能迅速实现攻城略地。三、市场关区域强势企业突围的主要表现是拥有更大、更多的市场。具备绝对数量的市场规模是企业突围的重要一步。为此企业需要:.解决市场规划的问题即首先心中要装着整个市场的版图。只有通过对整体目标市场的规划才能确定行动的步骤、路径。.制定整体实施的策略。区域强势企业进军全国性市场要过两道坎:一是如何找到覆盖全国性市场的经销商网络这是一项艰巨的工程二是如何保证开发出来的市场长治久安。一些区域强势企业或许通过跑马圈地也能开发出全国性市场但如何让如此大的市场持续、稳定地发展却是众多区域强势企业无法逾越的鸿沟。现实中诸多区域强势企业在市场大规模扩张之后又在一夜之间回归原貌令人扼腕。究竟如何解决“攻城难守城亦难”的问题呢确定整体市场战略布局采取“蚕食式”的渗透性开发不失为一种较好的策略选择。通过整体规划和分批分期的开发实施步骤在确保新市场开发成活率的同时提高新市场开发的速度。.采取“以市场养市场”的市场运营策略。即围绕分区域建立战略性区域市场开展工作然后以区域性战略市场为核心串起一定半径内的市场格局。这样既能实现板块市场和单个市场各自年中国造纸行业全国市场开拓策略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家……的稳定又能实现板块与板块之间、单个市场与单个市场之间的互动和互补为企业整体市场建立起抵御竞争的防火墙从而避免被各个击破、整体消亡的命运。四、团队关区域强势企业突围的实质就是企业团队的突围只有建立起足以支撑突围的团队才有实现整体突围的可能。突围前在团队方面企业应该备战如下:.建立企业战略决策和运营监控团队。区域强势企业往往缺少独立高效的战略决策团队致使企业很多的想法和宏图大志仅停留在想想和说说而已没有变成清晰的、可操作的东西必须尽快补上这块团队短板。同时建立与战略配套的运营监控团队也是区域强势企业突围的必要条件否则缺少坚定的立场和严格的监控也会导致企业突围的“流产”。.建立基于战略突围的营销团队。区域强势企业突围首先考验的是自己的营销团队。营销团队在企业突围时常存在如下问题一是素质性缺失。不能站在行业及竞争的高度认识企业及企业的突围习惯于当“顺民”而缺少挑战能力、看眼前而忽视长远甚至害怕或不愿意走出去。二是技能性缺失。缺少驾驭更大范围市场的能力习惯于单兵作战不会也不愿进行团队合作。三是缺少突围的营销领军人物。营销掌门人在成就区域强势品牌过程中基本上已经完成一个阶段和时期的工作而继续冲刺让区域强势品牌成为全国性品牌是一个战略性整体突破这个时期对营销领军人物是一个质的考验。四是缺少强有力的营销主管队伍。区域强势品牌的形成得力于擅长基层市场运作的一线营销队伍而在突围时除了需要基层及一线执行运作人员更需要能够“护住”区域市场的营销主管。五、资源关区域强势企业在一定区域之内可以体现出得天独厚的优势可是一旦走出去自身很多限制性条件就会暴露这也是诸多区域强势企业不敢走出去或走不出去的根源。不投入、不付出更大的资源企业绝不会有突围的成功。市场范围扩大了各种费用就会明显上升企业的盈利能力就会受到挑战如果区域强势企业继续按照做生意的经营思想对待突围企业对突围时期的市场支持就会受到束缚。如果资源投入不足企业不能承受收益方面的压力就很难走出去。因此区域强势企业突围从资源投入的角度看资源投入与新的目标必须更匹配这就要求企业必须结合自身资源的实际情况与承受能力做出与突围进度相匹配的资源支持。值得提醒的是区域强势企业突围是成是败不是取决于绝对量的资源拥有和绝对量的投入而是看目标及实施与资源投入的匹配度。年中国造纸行业全国市场开拓策略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家……第三节借产品升级突围全国市场一、研究全国竞争大环境在进军全国市场之前我们首先要看一下全国竞争大环境市场中有哪些竞争对手以及竞争对手是否已经占据了领导地位就如同战争一样知己知彼根据敌人占据的地形和兵力制定作战方针方能百战不殆。从竞争角度看一个区域品牌进入全国市场时总是会面临下列情况的某一种:.市场上已经存在全国性品牌且已经明显的领导者.市场上已有数个品牌在全国范围展开竞争但彼此不分伯仲处于相持阶段.全国各地市场充斥着区域品牌由于种种原因都没有走出自己的强势区域向全国市场进军.自己独霸一方全国其他地区没有该类产品而该区域品牌的产品具有极强的地域特色。首先我们看第一种情况当市场上已有全国性领导品牌显然市场相对成熟市场格局成型这种情形就如同军事战争中敌人已经占据了易守难攻的山头一样。区域性品牌此时进入全国市场首先必须清醒认识到领导品牌的强大优势已经形成自己不仅在渠道网络等各方面稍逊一筹更是在进入消费者心智上晚了一拍。因此区域晶牌要摆脱领导品牌的“阴影”取得自己的生存发展空间制定定位战略就变得更关键了。然而现实是往往企业更着重在渠道网络的搭建等战术执行而忽略了在战略上花费太多的精力他们以为既然领导品牌这样做成功了自己仿效着做或者自己产品做到更好再加上一次成功的招商将货铺到全国并掀起一轮轰轰烈烈的广告运动就一定能成功于是他们往往选择“跟风”策略或努力在产品上做到“更好”质量。不幸的是这种策略无异于向领导品牌发动正面进攻在尚未站稳脚跟时就贸然向领导品牌发动正面攻击成功希望将非常渺茫因为消费者的观念是“还有谁能比领导品牌更好呢”。正面进攻还有一种可能就是惊动、激怒领导品牌引来激烈的报复行动最终可能连原有区域都无法固守。营销理论早已证明要想成功地与领导品牌展开竞争正确的做法就是向顾客提供不同甚至是相反的东西换句话说你需要确立不同的定位战略尤其是不占优势的地方区域品牌只有避开与领导品牌的正面冲突在全国范围内细分出一个新的品类市场才可能彻底脱离的领导品牌的阴影。而在新的细分市场远离领导者“竞争压迫”地方区域品牌也更容易获得自己在区域外的生年中国造纸行业全国市场开拓策略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家……存、成长空间最终成为新品类的领导品牌。如百事可乐将自己定位为“新一代的选择”重新定义可口为“老一辈人”的可乐从此走上了腾达之路而当初弱小的百事可乐曾次恳求可口可乐收购自己。如果该区域品牌面临的是第二种情况那么非常幸运的是虽然该区域品牌在进军全国市场的比赛中晚出发了一小步但还有后来居上的可能即抢占到全国性领导地位就如蒙牛乳业比伊利和光明晚起步几年仍然可能成为领导者。之所以有机会后来居上要明白其原因就需要了解“深入人心”法则抢先深入人心胜过抢先进入市场。第二种情况我们可以理解为这些品牌的全国性表现在市场覆盖上并没有真正在消费者心智中建立领导地位成为品类的代名词所以我们如果能抢先进入消费者心智就可以后来居上。具体执行上区域品牌只要坚定地朝着成为领导者的方向集中兵力取得绝对优势以比其他品牌更快、更迅猛的方式抢先进入消费者的心智即可。如果该区域品牌面临的是第三种情况那么和第二种情况在本质上是一样的即消费者心智中的领导地位尚未被任何品牌所占据唯一的差异在于我们从起步晚转为第一个发力全国市场。同样我们要牢记“深入人心”法则明确抢先深入人心胜过抢先进入市场充分利用好“第一个”发力的优势不要一味追求市场覆盖而忽略了消费者心智这个重要战场的开拓。如果该区域品牌面临的是第四种情况无疑以开创一个新品类来打造全国性品牌回报是最大的而在实际操作中最困难的情况莫过于这种情况。该区域品牌产品本身的地域性非常强往往是当地特定的历史文化、气候水土等形成的传统产品在当地有悠久的历史属于人人熟知的产品。但在其他地区就是完全不同的境况了各地均没有此产品消费者头脑中自然也没有此类产品的任何认知。我们可以设想一下区域品牌所面临的处境:区域以外消费者不知道该产品是什么没有现成的产品需求没有分销渠道没有市场甚至没有可参考的竞争对手。区域内外迥异的情形使企业更难抉择如果重新定义该产品则害怕对原有市场造成负面影响但不重新定义又很难突破地域限制。因此往往该类地方区域品牌更多选择固守原地而非进军全国市场。但也有勇于突破“地域性”并大获成功的品牌近年倍受营销界关注的罐装王老吉就是其中的典型代表。同样它也是在迈步前先行确立战略定位通过开创“广东凉茶”新品类成功突破地域性门槛而成功晋级为全国性饮料品牌。本文将在后面与大家分享这个成功品牌的故事。其实细心的读者不难发现上面的几种情况看似迥异但确保其成功走向全国性市场的方法年中国造纸行业全国市场开拓策略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家……关键点却一样的都是在企业实力具备的基础上迈步之前增加一个步骤即先根据市场竞争现状及消费者的观念为自己的品牌确立战略性定位以开创一个新的品类市场来打造全国性品牌并最终成为该品类的领导品牌。二、确立定位战略区域品牌如何才能突破地域局限成就全国性品牌?在世纪年代改革开发初期中国老百姓各方面需求经历了多年的压抑一齐迸发出来市场上有限的商品难以满足竞争也无从谈起时企业要突破地域局限唯一需要考虑的是自己有无足够的实力包括足够的资金储备、生产仓储能力、渠道网络的开拓能力、人力储备等系统工程。如果具备了这些条件就能成就全国性品牌如现在珠三角的很多品牌就是那个时代的成功者。时至今日随着市场上商品的不断丰富中国企业已经远离过去“供不应求”的黄金日子迎来了激烈的竞争时代。今天企业自身的实力不过是区域品牌走向全国市场所必备的基础条件而非成就全国性品牌的“制胜法宝”?;谎灾谐〔⒎羌虻サ匕鸦跷锲痰饺鞯氐闹斩送ü愀娓嬷南颜呔湍苋〉檬谐〉娜峡沙晌云放?。企业必须看到市场在变化今天的企业并非在真空中营销市场上已有太多的企业都在满足消费者需求而消费者只需要、只接纳几个优先的品牌正如特劳特先生所说的“今天的市场营销本质并非为顾客服务而是在同竞争对手的对垒过程中以智取胜、以巧取胜、以强取胜”。所以要进军全国市场除了企业自身的实力还必须从需求导向转向竞争导向做到“人无我有、人有我独特”。具体执行上就是在企业现有的做法上增加一个步骤不仅能够大幅地提升走向全国的成功率还能高效地协助企业建立起长远的品牌而这一关键的步骤就是:进军全国市场前先为你的产品确立定位战略!三、“一个核心”品牌亲民化,这是所有区域强势品牌突围市场失败最为致命的要害。尤其是对区域性企业来说如何拉近和目标市场消费者的距离加深品牌的亲和力实现品牌的好感带动产品的销售是企业必须要清晰的主要问题??谧咏淹ü俺晕洳愫瓤谧咏选苯谧咏讶谟谖浜合颜咧笄ü癤X越来越好我们越来越近”拉进与外地市场消费者的距离。当然他们在这方面做得还不够到位而更多的区域强势品牌都是硬生生的试图通过非品牌的方式强加给外地消费者我想在选择日益多元化的今天估计消费者不会买单。应寻找品牌嫁接的元素实施品牌亲民化策略。品牌一定不是高高在上的而是能够和消费者年中国造纸行业全国市场开拓策略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家……近距离沟通的??系禄?、麦当劳等国际品牌进入中国后都能够顺应中国区域消费者的需要研发新产品挖掘新概念他们的亲民化策略是值得我们区域强势品牌好好学习的。不四、“二大战略原则”战略决定出路。区域强势品牌寻求市场突围首要的就是找准营销症结后解决好战略法则问题。只有清晰区域市场突围的战略才能选择适合自己的战略路径。区域强势品牌寻求市场突围必须要清晰两大原则。第一区域强势品牌突围市场要坚持“顾此不能失彼”原则。区域强势品牌最大的危险来自于“顾此失彼”。集中企业全部的资源试图寻求市场突围而忽视了对本埠市场的巩固与维护甚至将本埠市场拱手让给竞争对手。要清晰地认知本埠市场一旦稍有放松便成了竞争对手的“机会性市场”。第二内功大于外功原则。区域强势品牌在寻求市场突围之前一定要对自己的企业内功进行系统梳理。要分析企业资源、企业人力、企业管理体系等是否能够支撑市场拓展的需要而不能仅仅依靠外部的市场机会的诱惑以及外资的注入就采取冲动性措施。假如企业的人力资源不足以支撑市场突围所以苦练内功强化管理等再寻求陕西市场突围。五、“三种战略路径”机会性路线。这是目前中国区域强势品牌最为常用的市场突围路径。通过对全国市场进行深入的调研、分析找准机会性市场进行突围。这里所谓的“机会”有几个层面内涵。一是市场的机会譬如目标市场没有强势地产品牌一线的非重点市场这就是巨大的市场机会点。在市场竞争激烈的今天这种机会变得越来越小二是市场切入的机会譬如安徽市场某种程度上就是“媒介机会性”市场山西市场基本上是“资源机会性”市场?;岜旧砦薮笮≈制┤缒壳爸泄蚯渴破放仆晃谐』旧鲜紫妊≡竦氖蔷赫兹然氖』岢鞘惺谐∠Mü芭讨信獭贝龃笄蚴谐?。事实上中国更大的“机会”在于竞争不够充分的三、四线县级市场。是歼灭战路线。区域强势品牌一定还是区域性的因此在寻求市场突围的时候可以根据自身资源状况有选择、有步骤地进行市场突围采取歼灭战方针一地一地地突破这样一方面能够最大可能地降低企业自身的风险同时也可以提高市场突围的成功率。在企业自身内功没有修炼到位的情况下试图通过“大市场”的方针是不明智的。宋河突围华北市场失手就是营销策略的失误。才大一统路线。大一统路线需要企业有清晰的全国化思维以及全国化的管理体系以及品牌自身的无区域性等。典型代表是小糊涂仙以及安徽金坛子酒。其通过对全国市场的缜密调研确定了全国年中国造纸行业全国市场开拓策略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家……市场一盘棋策略以大一统策略成功拓展全国市场。当然小糊涂仙的迅速衰弱说明这种路线需要对企业后期市场管理以及独特的、无地域性的品牌基因诉求的要求很高。这对大部分区域强势品牌来说是一个巨大的考验。第四节区域强势企业的突围路径一、递进式推进复制更多的地头蛇递进式推进、复制根据地市场的突围模式不是追求销量突飞猛进而是高品质市场的不断延伸。对于那些希望突出重围的区域强势企业而言原来的根据地市场只是一个战略性区域市场企业需要建立更多的战略性区域市场当众多的战略性区域市场获得成功时企业自然而然地从区域品牌升级为全国性品牌。成功案例:金星啤酒原本只是河南的一个地方品牌虽然贵为河南啤酒业的老大在全国却鲜为人知。但是近几年金星啤酒异军突起冲出河南销量名列青啤、燕京、华润之后位居第四。在河南市场打下扎实的根据地之后金星啤酒的突围路径是:年在贵州投资建厂经过几年时间经营成为贵州市场第一品牌。随后金星啤酒又相继在陕西、甘肃、山西、四川投资建厂并很快成为陕西市场第二名、甘肃市场第一名、山西市场第一名、成都市场第三名。近两年金星啤酒又在江苏、山东、广东、云南等省建厂目前市场正处于拓展阶段。成功案例:白象方便面的总部虽然在河南山西市场却是其第一个根据地市场。当时国内主流方便面的重量是~g/包白象推出g/包的新品并率先在山西市场取得突破成为山西市场的地头蛇。以山西市场的崛起为契机白象向全国市场的突围路径是:首先重兵布局东三省和山东市场并很快把这两片区域建成新的根据地市场此后在河北、河南两省重拳出击迅速拿下两省市场然后布局湖南、湖北市场……失败案例:中原某冷饮企业省内市场做得有声有争市场份额高于伊利、蒙牛等国内知名企业。与龙头企业高举高打的做法不同该企业的做法是低调突击、深耕通路、强化终端。在经营近年的省内市场过程中这种策略非常有效。该企业也明白应该突围的道理先后选择武汉和甘肃两市场并采取复制通路深耕的市场模式。但是由于在新市场没有品牌积累通路深耕虽然解决了“快速铺货”问题却没有解决消费者“指牌购买”的问题终端销售速度很慢。加上企业期望通过小投入快速取得市场突破在市场不振的情况下裁减人员导致市场快速萎缩并最终撤出新市场。现在该企业面临的难题是突围无望、根据地市场受挤压日子越来越艰难。分析:递进式推进的复制模式很受区域强势企业欢迎因为它有两大优点:第一它往往先做周边市场成功后继续向前推进使得市场突破过程处于高度掌控状态并且能够利用根据地市场对周边市场的影年中国造纸行业全国市场开拓策略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家……响力第二企业进退自如如果向前推进失败可以迅速回收成功则迅速加大推进力度。成功复制战略性区域市场必须抓好个关键点:第一异地复制第一个战略性区域市场是突围的起点。一旦异地成功复制第一个战略性区域市场就等于发现成功的复制模式找到成功的模式就等于发现规律、找到熟悉的捷径避免不断“摸着石头过河”而掉进河里。提到复制模式很容易产生误解。在上面冷饮企业的失败案例中它在异地复制的是根据地市场的成功模式。其实这种模式是很难复制的企业固然可以复制通路深耕的模式却无法复制多年品牌积累的成果。金星啤酒在河南市场的成功也很难复制因为这也是多年积累的结果。但是金星啤酒在贵州市场的成功是可以复制的正因为金星啤酒在贵阳市场获得成功后来才能够在众多市场同时推进。第二培养批量人才派驻新的战略性区域市场。根据地市场的成功通常是由老板亲自主导的而在异地市场突围则通常由经理人主导。在根据地市场老板抓全面工作其他人都只是在分部门抓专业工作。异地市场复制首先要复制一批能够抓全面工作的经理人。这批人很难在根据地市场培养出来却很容易在异地市场锻炼出来。第三对待新战略性区域市场的战略态度。对待新战略性区域市场有种态度:一是把它当作可有可无的补充其结果通常是派遣一个低级别的经理人去主导遇到问题就后撤二是以赌博心态看待采取孤注一掷的做法置根据地市场于不顾其结果可能是新战略性区域市场没成功而根据地市场受影响三是以新的战略经营单位的心态看待把新战略性区域市场与根据地市场当作同等的事业部对待在管理上实行类似于事业部的管理体制。二、空中突围黑马崛起案例:某面粉企业原来主要聚焦于某省级市场企业想向全国扩张。于是聘请北京某知名品牌策划专家年参加央视黄金时段招标紧接着召开全国性招商大会产品迅速铺向全国市场完成了对全国市场的布局。分析:尽管该面粉企业的空中突围模式能否成功还有待时间检验但这种模式受到的关注无疑比递进式推进多得多。该企业获得央视黄金时段广告发布权后各类媒体迅速作出报道和评论对企业空中突围起到了推波助澜的作用。递进式推进的复制模式拼的是耐力和韧劲而有些极欲快速成功的企业没有这样的耐心做年中国造纸行业全国市场开拓策略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家……黑马的欲望很强烈。想当黑马就很难采用地面慢速推进方式因此聚焦央视、通过品牌拉动市场就成为一些企业的不二选择这也是央视黄金时段广告那么受追捧的重要原因之一。从以往的实践看成为黑马并不难难的是从黑马变成白马。黑马企业的特点是“拿资源换时间和空间”即以大力度的资源投入迅速布局全国市场并“浓缩”企业的成长过程。应该说“拿资源换空间”的目标比较容易实现就像该面粉企业只是获得黄金时段广告发布权还未正式做广告就已初步完成全国招商。但是“拿资源换时间”往往成为企业的一厢情愿市场的积累有其自然规律。因此我们看到的现实经常是:黑马总是红红火火两三年但难以威慑主流品牌的地位。由于黑马崛起往往靠广告投入销售队伍对市场的推动力较弱很容易形成“广告依赖”。再加上广告费用的摊销是采取“未来摊销法则”即由于现有销量无力分摊巨额广告费就以市场启动后的未来销量摊销巨额广告费而未来还需要更大的广告费才能支持这样广告接力棒一旦失手则广告拉动的市场很可能瞬间瓦解。从管理角度分析销量和市场规模每扩大倍管理复杂程度可能要扩大倍以上。当巨额投入带动市场规模和销量迅速扩大时企业往往会面临两大难题:人力资源不足、管理跟不上。三、新品突围案例:年前山东一家规模不大的区域性方便面企业率先开发了一个新品“双胞胎”方便面凭着这个有竞争力的产品市场规模迅速扩大以至于出现产品供不应求的现象。但是该企业并没有充分利用新品突围带来的良好局面随着竞争对手迅速跟进原来的新品被同质化了。现在该企业的市场已全面萎缩。分析:最有市场穿透力的营销要素是产品正因为如此擅长品牌规划和广告传播的叶茂中在为企业策划时总是要深度介入产品设计。产品才是最好的武器其他营销要素都只是助推器。然而区域性企业靠新品突围越来越困难只要新品没有技术壁垒龙头企业往往以迅雷不及掩耳之势跟进让新品优势迅速消失。即使新品突围成功企业的全面跟进又是一大难题。一般来说单品无法支撑企业做市场必须有其他品项全面跟进才有经济规模。同样当新品突围成功后销售队伍的迅速跟进也是个难题。年中国造纸行业全国市场开拓策略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家……四、新型通路潜行案例:南京雨润目前是规模排前三名的肉制品企业江浙和上海是其根据地市场。上海作为其根据地市场南京雨润曾经派驻人分成个办事处每个业务员以“扫街”的方式做市场迅速把上海建成了其居绝对优势的市场。世纪年代末大卖场在中国迅速崛起但由于大卖场的绝对销量远小于通路市场大多数强势企业并没有专门的机构做大卖场。当时大卖场的进入门槛很低南京雨润充分利用龙头企业忽视大卖场的时机迅速布局大卖场。大卖场开到哪里产品就卖到哪里。业务员曾经多达余人在基本没有做广告且没有引起双汇等龙头企业关注的情况下迅速成为低温产品的第一品牌。尽管双汇后来在低温产品领域奋起直追但已经很难赶上南京雨润在低温肉制品领域的优势。案例:河南一家小型屠宰企业希望进军肉制品加工业于是聘请了一批台湾技术人员开发新品。多数产品投放市场并不成功但一款产品“台式烤肠”在河南市场取得了异乎寻常的成功。此时营销顾问建议提醒该产品的成功意味着“休闲肉制品”的市场潜力巨大企业完全可以以该产品为突破品通过“租赁或赠送烤肠机”的方式迅速布局学校食杂店、小吃店、商业区摊点等特殊渠道。就在该企业犹豫的时候双汇发现了这款产品的潜力迅速购买了万台烤肠机完成了全国市场布局并计划该单品实现亿元的销售额。分析:与高调企业相比那些低调潜行的企业更令人尊敬。动作不大却高调的企业并不可怕因为它很容易引起大企业的警惕并很容易被对手“扼杀在摇篮里”。反而是那些低调潜行的企业当它静悄悄地积累实力时龙头企业很容易忽视。当它具有实力时龙头企业又奈何不了它。由于南京雨润一贯的低调当它的销售额超过亿元时其主要对手的高管们竟然对它一无所知。一个不容忽视的现象是市场机会往往是中小企业发现的市场果实往往是大企业摘到的。当中小企业发现市场机会它的实力又导致无法立即抓住机会时最好的办法是低调潜行达到一定规模时再突然发力。年中国造纸行业全国市场开拓策略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家……第五章盛世华研总结第一节企业失败的原因及提高胜率的策略一、企业失败的原因我们每天都在面临各种可能性的变化特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时代企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。我们发现大部分企业:风口来了大家一窝蜂的涌入结果短短几年就将一个行业作死风口没了很多企业就开始变卖资产、破产倒闭迅速离场行业热时大家拼命扩张实施并购、多元化、国际化等战略行业冷时大家又拼命收缩资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场……殊不知:当大家都能发现的机会可能最好的时机已经错过殊不知:风口有可能是利益集团人为操控的你进去就是买单者殊不知:行业最火热时应该准备逆周期调节开始收缩保证现金流为接下来的衰退做准备殊不知:行业进入寒冬时才是逆势扩张的最好时机因为这个时候成本最低机会最多可以为公司占据最有利的地位……十余年的商海观潮看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价?。?!其他失败的原因还有:、行业属于赢家通吃但竞争对手超级强大或已建立很深护城河、衰退的行业失去用户需求的产品被科技进步代替的行业、严重多元化缺乏用户心智定位、商业模式或服务业态已经落后被新模式代替、企业治理结构有问题管理层不以股东利益为重业绩作假。、对政策敏感政策变化可以影响企业生死或极大可能受到政策打压的企业。年中国造纸行业全国市场开拓策略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家……、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业……通过以上总结我们发现这些企业失败的一个最重大的原因就是对行业缺乏深度的研究和分析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中发现众多企业普遍存在的问题:没有系统的研究方法行业信息没人搜集、整理对市场没有系统全面的调研对政策不了解没有深入的解读对行业趋势判断不清晰没有成熟的战略规划组织管理体系混乱……然而行业研究与咨询管理对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来越高行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管理、培训等服务只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车最终大致失败。二、提高胜率的策略企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地更好的生存与发展就必须尽可能全面准确地了解与本行业有关的信息从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工具通过深度的行业研究报告及时了解行业动态与未来发展趋势对企业的经营、发展与壮大起着越来越重要而关键的作用。作为一个负责任、有情怀、有担当的企业盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与知识体系以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论将针对各个行业设计出百份以上的专题策略研究报告(您可根据盛世华研的命名习惯策略在平台上搜索比如“【完整版】年中国造纸行业企业发展方向及匹配能力建设发展战略规划制定策略转型升级战略市场竞争策略研究报告”)供每个热爱学习、研究的人学习也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、政府等企事业单位参考决策让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律并根据规律制定策略。盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家研究专家、知识专家、成功企业家……年中国造纸行业全国市场开拓策略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家……第二节盛世华研独创五大决策研究体系一、基于“产业”的研究与决策体系盛世华研发现我们在开始研究造纸行业之前我们必须先明白产业的本质是什么有哪些特征发展逻辑和影响因素有哪些产业驱动力是什么。任何行业的发展都不能脱离产业的本质不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、当前的驱动力这样我们才能更好的把握规律制定可行的发展战略?;诖耸⑹阑刑岢龌凇安怠钡男幸笛芯坷砺酆驼铰跃霾咛逑到饩鲆陨衔侍?。由于报告侧重点不同您可以在平台上搜索《年中国XX行业基于产业本质研究与战略决策咨询报告》进行阅读。二、基于“周期”的研究与决策体系盛世华研发现随着我国市场经济不断完善经济周期影响越来越大成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些?有什么规律特征?它的影响因素有哪些?产能周期的理论基础和规律是什么?我们怎么判断行业当前所处的周期?基于此盛世华研提出基于“周期”的行业研究理论和战略决策体系通过周期理论来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息让企业对整个产业周期及产业结构有一个清晰、深入的了解和把控从而制定科学可行的战略决策。由于报告侧重点不同您可以在平台上搜索《年中国XX行业基于产业周期研究与战略决策咨询报告》进行阅读。三、基于“人性”的研究与决策体系盛世华研发现经济的运行深刻反映了人性然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算人性在某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些?有什么规律特征?它的影响因素有哪些?我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题?基于此盛世华研提出基于“人性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论来更充分的理解目前行业发展存在的困境、问题、面临的制约、风险等信息让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。您可以在平台上搜索《年中国XX行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进行阅读。年中国造纸行业全国市场开拓策略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家……四、基于“变化”的研究与决策体系这是个高速变化的世界我们的产业在变我们的环境在变我们自己在变我们的对手也在变……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现我们周围的一切全在变化之中!面对各种无法控制的变化我们该如何去拥抱变化如何在变化中发现关键变化如何在变化中找到新的发展机会?基于此盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论来更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化让企业对整个产业以及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。您可以在平台上搜索《年中国XX行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进行阅读。五、基于“趋势”的研究与决策体系盛世华研发现行业的发展过程不是一成不变的在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来说把握行业趋势及时做出调整才能迎来更大的发展。那么影响及驱动造纸行业未来演化的主要因素有哪些?未来造纸行业发展前景如何?有些什么样的变化趋势?投资机会在哪里?影响企业生产与经营的关键趋势是什么?基于此盛世华研提出基于“趋势”的行业研究理论和战略决策体系。您可以在平台上搜索《年中国XX行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进行阅读。六、小结盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系是在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论理论部分通俗易懂战略决策亦具有非常强的可操作性和实战成果。此理论是盛世华研第一次开创性的提出必然存在不尽完善之处但仍然是不可多得的新的研究咨询理论体系和战略决策方法论具有非常强大的理论创新和逻辑。后续我们将会努力完善、推陈出新不断迭代研究出更多、更有用的知识体系和实操方法实现盛世华研的使命:让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家研究专家、知识专家、成功企业家……年中国造纸行业全国市场开拓策略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家……第三节致读者:商业自是有胜算人生和事业有很多相似之处:两者本质上都充满不确定性但又都具有提升长期胜率的方法。决定人一生命运的往往只是几个判断和决定这很大程度上源自于你的认知而认知能力的提升往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功但各种短期的偶然性终会被时间熨平最终的结果基本是公平的。人与人之间智商的差别并不大那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差别呢?有一句话说的好:成功路上并不拥挤因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑战在前进的路途中我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静才能不断突破自我超越极限。做企业也一样如果没有坚定的信念没有一种气魄和胆识注定是无法成功的。除了坚持还有什么导致人与人之间最大的差距呢?天道并非一定酬勤艰苦的坚持和勤劳固然重要然而更重要的是认知。你的人生高度包括你的财富能达到的高度不会超越你的认知高度。认知能力的提升是思维方式、思维层次的提升是深度思考能力的提升它能让你具备一眼洞穿事物本质的能力?;ò朊胫泳涂赐甘挛锉局实娜撕突ㄒ槐沧佣伎床磺迨挛锉局实娜俗⒍ㄊ墙厝徊煌拿?。而能否抓住行业本质是企业的一大核心竞争力。人之所以痛苦常在于追求错误的东西。认知的提升需要正确的人生观、价值观、世界观指引。只有正确的人生观、价值观、世界观才能放大你的格局才能让你的认知到达足够高的层次你的人生才不会偏离方向你才能获得真正的成就。正如:为客户创造了价值企业也就从中分享了价值为这个社会创造了多少财富企业就有多么伟大。亲爱的朋友人生和事业就如逆水行舟不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了而是明白的时候已太晚。正如开头提及的人生和事业有很多相似之处:两者本质上都是充满不确定性的但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功有个重大的原因就是他悟的早而且活的久多岁就开始积累财富一直到现在快岁了还没有停止。我们要找到提高胜率的方法最好还能如巴菲特般早开悟、早积累!那么如何才能提高胜率?又如何早开悟、早积累呢?持续的学习和钻研不断的实践和总结是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习学什么?为此盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系持续不断的针对不同行业开发不同专题报告供每个热爱学习、研究的人学习也供企业家、经营者、投资者、行业管年中国造纸行业全国市场开拓策略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家……理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟更早的理解经济和产业运行规律并根据规律制定策略更早的积累从而获得伟大的成功。盛世华研:致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家成功企业家……盛世华研注:此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论在此表示深深感谢。能找到出处的我们都尽量注明出处如侵犯了您的权利请联系我们。注:此系列报告我们仅收取非常低的费用属于非盈利性产品相对于一般几千、数万的研究报告基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权不要盗用如需转载部分内容请联系我们并注明出处。年中国造纸行业全国市场开拓策略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家……法律声明版权声明本报告由盛世华研调查和制作报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规?;げ糠治淖趾褪莶杉诠畔⑺腥ㄎ咚?。没有经过本公司书面许可任何组织和个人不得以任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发需注明出处为“盛世华研”且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律后果由该客户自行承担同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权公司有权依法追究其法律责任。免责条款本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他研究方法结合盛世华研监测数据并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响以及调查资料收集范围的限制部分数据可能未必能够完全反映真实市场情况盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可靠性不作任何保证。因此本报告仅供个人或单位作为市场参考资料本公司不承担因使用本报告而产生的法律责任。本报告是盛世华研企业管理有限公司服务体系下决策咨询报告系统的重要组成部分。如对有关信息或问题有深入需求的客户欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专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